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咱们要向印度IT学习什么?

发布时间:2021-10-21 19:39:22 来源:乐鱼体育彩票官网

  作为亚洲两大IT新生力量,又在地理上毗连,世人无疑会将我国和印度的IT做彼此的比照。经过这样比照,咱们不能仅沉浸于优势和下风的点评,更重要的是咱们要静下心来,想想:咱们究竟要想印度IT学习什么?

  在笔者和一位印度的IT客户攀谈时,他常说到的一个词语便是“印度的外包言语”。他说:“在印度,无论是两个市值最大的IT企业信息体系技能公司(Infosys Technologies)和塔塔咨询服务有限公司(Tata Consultancy Services),仍是名不见经传的印度IT中小企业,他们对高档工程师的培育要点便是外包言语,这是十分严苛的!”

  一开始,听着很不舒畅,由于作为一名我国的IT人,笔者的确不愿向我国在亚洲的竞赛对手垂头。可是细细想来,放下竞赛不谈,仅就理念这方面咱们却应该向印度学习。有许多人以为印度在学习言语这方面要比我国有天时地利的优势,以此以为印度要比我国学习言语的才能要强。但关于这一点,笔者不敢苟同。暂且不说我国有56个民族这个大环境,便是在唐宋时期,我国人就可和外国人自在的沟通。在言语的运用方面,我国的言语已是被国际所认可,我国也是学习英语最多最遍及的国家。要害因素还在于我国人的思维办法呈现了问题,是理念成了咱们拦路虎。

  为了证明自己的观念,那位印度客户给笔者举了一个比方:在他们和一家日本公司协作开发的项目中,他的一位搭档H领着名为“F-team”的团队,他们的作业地址就在日本一个不起眼的写字楼里。团队有60多位工程师,都来印度的自班加罗尔(Bangalore),他们为日本工业控制体系制造商横河(Yokogawa) 效能。他们在去之前,H早已在日本查询剖析了日本的作业办法和风格。他得出的定论便是:“日本人的作业办法是绝无仅有的,日本人不太长于和外国人沟通。”为了恰当处理这个问题,H要求团队中的每个人有必要会讲日语。所以,组织了60个人分为两个班的日语强化学习班。大约用了2个月的时刻,每位工程师根本能够与日本的同事者沟通了。当然其间必不可少的时企业的大力支持。终究,估计历时一年半时刻的IT项目,只用了不到一年的时刻完成了。这不只加强了两家企业的协作,更是为该印度企业在海外开展打下了坚实的根底。

  到此,咱们不能不敬服印度IT企业的拼劲!而这种拼劲却来自关于IT外包的理念:企业尽自己的全部尽力去学习,去培育!在这里,笔者觉得值得一提的便是“离岸”软件开发。上文所说的那个比方就归于其间的一例。朴实的“离岸”产品开发是指为总部坐落印度以外区域的企业承当的研制作业,或许经过公司自有的研制中心,或许经过外包合约商进行。据估计,朴实的“离岸”软件开发在印度每年发生约5亿美元的总营收,并且这一数字正以每年25%的速度增加。这些不只是为印度带来了收益,相同也是发明了印度IT外包的最大竞赛力。

  “在印度,人力资源已是IT企业的中心企业战略。假如你去问企业里的任何一个高管有没有空去参与到人力资源办理,比方新人招聘,工程师心理咨询等,确保没有人会回绝。”给我形象最深的便是客户的这句话,“由于一切印度IT人都知道,优异的规划工程人才,才是企业最重要的。”

  在笔者开来,印度的IT抢先于我国不只仅是印度的低本钱运营,更是在人才招引和培育上面要比我国起步的早。当然,我国也现已认识到这个问题,也采取了相应措施,并且国家也出台了相关的方针扶持高档技能型人才的培育作业,我国不断涌现的各种工作技能学校便是在这种环境下应运而生的。在此,只谈谈印度IT企业怎么做的。

  印度IT企业凭仗优厚的薪酬,招引国内及海外人才;凭其敏锐的嗅觉,追逐职业科技前沿,习惯新式商场的产品研制。一些业界专家信任,印度能够在运用西方技能,开发针对新式商场低收入公民需求的新产品方面,发挥重要作用,这是跨越高本钱和低本钱国家距离的另一方面。正式经过这种连锁式的因果效应才筑造出印度IT业的辉煌成就。比方,全球最大的微处理器出产商美国英特尔公司(Intel)最近发布了廉价电脑规划,将由抢先的印度电子集团韦普罗(Wipro)和HCL信息体系公司(HCL Infosystems)出产。再如,印度工业巨子塔塔集团(Tata)正致力于开发廉价的高科技“经济型轿车”,合适印度中产阶级的消费才能,其零售价将低于1万美元。这款轿车将结合多项突破性技能:车身选用低本钱的塑料组成资料,运用粘合剂组合各部件,并选用立异的传动装置和发动机。塔塔集团董事长拉坦?塔塔(Ratan Tata)说,这款轿车可在2010年之前投产,一些工厂或许设在印度以外区域。

  像这样的比方不胜枚举,其要害的中心招引力并不只是印度IT企业有着敏锐的嗅觉,更重要的是印度具有巨大的商场和高水平的技能资源,在开发结合低本钱和立异的新产品方面占有优势。这是咱们国人值得考虑和学习的!

  谈到这个问题的时分,国内的IT人或许会有许多高管有过这样的阅历:自己花了许多钱去参与这样或那样的办理训练,回到公司之后,就把一些要害的职工,或许一切职工叫过来,对他们进行训练,想把自己的所学到的一古脑儿的灌注给他们。还有一种或许,便是把自己学习的东西生搬硬套的拿到公司里用,费了很大的劲儿,但仍是常常适得其反。这种办法也是约束国内IT中小企业做大做强的瓶颈。破除这种瓶颈的办法便是企业要学会学习他人的办理思维,而不是只是的行为操作。

  从这点来讲,印度IT企业办理学习方面要强于我国。前文说到的信息体系技能公司(Infosys Technologies),该公司参阅通用电气(General Electric)的准则,建立了强制排名体系,体现欠安的职工将被要求离任。扫除这部分人,其职工流失率为12.2%。该公司的职工流失率在5年中增加了一倍,在2006年至2007年年度达到了13.7%。由于流失率太高了,一起现在的IT业很短缺IT工程师,这使大多数企业对这样的职工流失率感到敬畏,望而生畏。可是,企业还有许多胡萝卜,比方对新进人才不光是优厚薪酬,更为宝贵的是能够参与到印度班加罗尔的IT训练营进行长达18周的训练,这将是许多企业无法供给的。像这种活学活用比方在印度有许多,而其间的要害便是IT企业办理的思维。

  另一点需求提出的便是企业办理中的“以人为本”。在我国,咱们常说:“企业是个大舞台,职工才是舞台上面的主角。”而这种以人为本的思维在印度的IT企业发挥的酣畅淋漓。

  例如,印度的IT企业关于新人的注重是国际稀有的。上文说到的人才培育和新人IT训练营就可见一斑。这还不算,更凶猛的是许多IT企业对成千上万的每一位应聘新人做到e-mail的回复,回复中不只仅是答复应聘的成果,更重要的是还想应聘者提出从事IT业的主张,这是任何国家的IT企业都难以做到的。

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